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【課後心得】流程設計與跨部門溝通/流程是有生命的,它附著在我們的團隊能力上

【課後心得】流程設計與跨部門溝通/流程是有生命的,它附著在我們的團隊能力上

讓彼此不熟識的22個人,要力完成補給前線的任務,心裡暗忖:「這也太難了!」因為沒有整體的策略方向,因此斷鏈處處,最後都變成指責別的部門的錯誤…….接著在午餐休息時間,神奇的事情發生了!我一句不經意邀請,組員們開始認真討論,這真的是一股正向的氛圍,呼應了老師早上課堂中所說「流程是有生命的,它附著在我們的團隊能力上」。我們第一次行動與第二次行動的策略完全不同,成果天壤之別!第二次頗為成功絕對不只是「熟能生巧」而已,而是在於策略的形成

政府機關培訓/蔡小姐

這是第一次來大人學上課,久聞「流程設計與跨部門溝通」使用火車軌道遊戲的體驗式教學招牌課程,加上文宣有說:「不同組織均有一定程度適用」,便決定報名!

「掌握流程,就是掌握經營之道」

翻開講義看到這句話,就在心裡面大聲驚呼!因為前一天我在機關上一位台大EMBA老師的「策略績效管理」課程,提到近年在公部門導入平衡計分卡及策略地圖,其中一個很重要的便是「內部流程」構面。老師提到日本企業曾風行「JIT」豐田式管理,認為流程是管理的核心,因此崇尚流程精實,讓正確的物資,在正確的時間,流動到正確的地方,以減少時間、廢棄物及庫存的浪費。公司非一人單打獨鬥,因此想要精實流程設計以減少浪費,打破本位主義,有效的跨部門溝通,讓最強的一群人,做出最強的產出,也隨之變成最具挑戰的課題。

花園行動

讓彼此不熟識的22個人,在沒有指定領導者的情形下,要合力完成補給前線的任務,心裡暗忖:「這也太難了!」於是一盤散沙的我們,便在這50分鐘內,對流程控制較有概念的同學,出來領導流程,也有同學細心想到要掌控時間,但因為這個任務很明顯至少分成三區塊,在A部門提出他們要完成組裝任務的情形下,C部門的任務隨之變成運輸原物料,在全體沒有好好討論總體策略的情形下,便快速形成了3個「部門」,也就塑造了3個穀倉。第一階段的體驗雖然有50分鐘的討論時間,但因為沒有整體的策略方向、建立跨單位的共識、讓每個人的判斷時間降低、預留時間模擬試誤、讓人適才適所,因此斷鏈處處,不僅連任務都沒有達標,而且相差甚遠。更不用說檢討問題的時候,原本要列出自己剛才在任務中發現了哪些錯誤,但最後都變成指責別的部門的錯誤…….(掩面)

接著在午餐休息時間,神奇的事情發生了!

原本多數人是在自己的位置上休息吃飯,而我也只是不經意一句邀請,打算跟剛才同組的夥伴們一起吃飯進行非正式的交流,好更熟悉彼此;但或許這造就了一股無形的社會壓力,使原先只是零星少數幾群人的部門內討論,變成跨「部門」的認真討論,這真的是一股正向的氛圍,呼應了老師早上課堂中所說「流程是有生命的,它附著在我們的團隊能力上」。我們第一次行動與第二次行動的策略完全不同,但成果天壤之別!「多練習、多熟悉」固然是一個原因,但第二次頗為成功(自己都這麼覺得)絕對不只是「熟能生巧」而已,而是在於策略的形成,而且是適合我們此刻這個團隊的策略(放到另一個團隊也未必就適當)。

原來核心就是PDCA

PDCA的課程或書籍過往也略知一二,但這次透過體驗學習,並且加入團隊元素,便有更深的體會。而且課程中也細部列出每個階段最困難的關鍵點,以及可以透過麼樣的工具或方法來達成。其中更深入探討的是「Act」(改善)階段。幾個比較深入的心得如下:

一、多數防呆手法可借助「推力」(nudge)

在任務結束後的檢討中,老師列舉了幾個防呆手法,例如「調整步驟順序」(例子如ATM提款的設計),我便聯想到這可以應用「推力」解決。「推力」(nudge)係基於行為經濟學原理,設計容易執行且成本低的政策干預或措施,促使人們行為的選擇結構,往政府的期待方向改變。推力並不試圖改變人們的經濟動機,而是改變人們決策環境的選擇結構,以影響人民行為。像是「可預期的錯誤」,便常做為選擇結構的設計機制。

以前面提及的提款機提款為例,常見錯誤之一就是只光顧著領錢,卻忘記抽回提款卡。這種人們常在完成主要任務(領錢)後,轉頭就忘記與先前步驟相關的事項(取卡)的情形,稱為「完成後的錯誤」(post-completion error)。因此在提款機的操作設計上,便會加入「強迫動作」(forcing function)以「防呆」,先強迫人們做一件事情(先要人們拿回卡片)才能拿到他想要的(取款),如此便能大幅減少人們操作提款機的錯誤。另外像是在心理學上常提及的刺激-反應相容性(stimulus-response compatibility),也是防呆設計的好手法。

二、多人覆核機制往往效果不彰,從流程中簡化每個單位的人為判斷才是王道

這是我們在第一次體驗所犯的最大錯誤,讓每個人要做的判斷的認知負荷很重,但其實這就團隊所進行的流程簡化而言是一個不好的設計,而是希望每一個螺絲釘只要做出最小負荷的判斷,好讓人為的錯誤降到最低。此外,對於「覆核」這件事情,檢討時也提到覆核雖然有其必要性,但品質確保及品質控制都必須在實質確認方才有效,並不是用一個會辦簽,會各個單位讓他們押章,就叫作「各部門都已經知悉」,也不是一遇到錯誤,就要設一個人或一個單位來做稽核(公務機關常常作這種事情),結果到最後一個組織裡頭作稽核及管考的人比做事的人還要多,但稽核及管考本身並不會創造績效啊!

三、將風險因子的控管流程也納入SOP的日常

我們在第一次體驗只做到對目標任務的達成的工作分配,卻沒有想到「萬一車子翻覆怎麼辦……」、「萬一有一種很難拼的武器全軍覆沒了怎麼處理……」此種流程不照我們想要的方式走,或者中間遇到什麼突發狀況該怎麼處理?完全疏忽了風險控管的重要性,才能讓突發狀況發生的不知所措降到最低。在第二次演練時,我們便把這些「潛在變數」都考慮進去,並且在重要得分項目不得輕忽失分的地方都做了覆核,並且還做了小小地模擬測試演練,果然成果還不錯,一台車子都沒有翻覆,最重要最複雜的武器也都拼對無誤。

四、為了避免流程浪費,在管理限度內的表單文書是必要的

其實這件事看似簡單,卻是最打臉我的地方。在公務機關工作這種檢核表、稽核表單文件多如牛毛,使得我對於這些文件及檔案保存之類的庶務事情都極度排斥及反感。特別我們是「研發」單位,如果連對「創新績效」的腦力激盪或是細緻討論都沒有的情形下,卻優先要求要整理共用區的過往檔案,那過往都是錯誤的資訊,也不知道什麼是正確作法,那要做好這些檔案管理又何用處?還不如花時間好好想著如何做好績效。但也發現我忽略一件事情,如果想要團隊共同創造績效,首要便是資訊要透明,大家要知道共同敵人、共同總目標是什麼,因此暢通的資訊平台才能防止冗事及浪費。

五、先要有跨部門的策略共識,再進行單位的流程優化

這也是在組織中很弔詭一件事情,我們現行的績效管理不免俗有KPI,但KPI自然會造成各部門的競爭,因為績效目標的達成與個人的考績綁在一起,這個設計的原意固然是好的,但卻容易大家只顧著自身及所屬部門的績效目標的達成,卻忽略總體目標的達成才是組織的關鍵。就像在第一次體驗,總目標非常明確,就是要產出多少項武器,但在分工尚未明確、流程尚未順暢之下,各單位太早形成「小團體」,以至於工廠振振有詞說自己早早把原料送出去了,是兩個前線自己該收到什麼原料弄混了。

另外一個情形則是在討論時,如果沒有總體策略就先進行部門內的分工,討論的時候便很容易離題或者發現有很多事情討論了卻只是呈現問題,而無法作決定,這便是優先順序沒有安排妥適。而第二次我們沒有重蹈覆轍,而是先派代表進行跨部門討論,有總體策略共識(究竟武器要在工廠還是前線拼裝?所有的武器都是嗎?調度要聽誰的指揮?兩個工廠要如何分配?),等到總體策略共識底定後,各部門再就自身業管業務進行業務的分工及流程的優化。

六、流程優化沒有盡頭,隨著團隊動態演變而進化

第二次體驗的結果雖然成果斐然,不過老師仍然問了我們一個問題「你覺得還可以如何優化?」

說實在的,以目前團隊成員的能力好像很難。不過,我們在第二次體驗的過程中,因為讓每個人的認知負荷降到最低(畢竟大家對於這種武器組裝並不熟悉),所以每種武器的生產都是配對,每個人都只有「一技之長」。其實在二次體驗前的討論,團隊中也有人問道:「那加分題的準備呢?」但因為第一次的結果實在是慘不忍賭,所以我記得我回答了2次「先求達標」,雖然我們最後也有討論加分策略,但在模擬演練時,並沒有演練到這一部分,以至於第二次體驗時,我們在達標之後的活動進行其實就有一點亂了套,或者說,即便有了一些策略,但礙於隊員對於新工作的不熟悉,效果仍然打了折扣。

這也說明了,即便是同一組成員,在團隊形成初期,可能流程優化是一種方式;但到了後期發展到一定程度且遇到瓶頸極待突破,又必須因應現在成員的特質及能力予以補強,並且調整策略。這是在這次遊戲中體驗很深刻的一部份。

七、除了「時間」優化,「空間」的優化也很重要

無論在體驗遊戲中,或是在事後的檢討回顧,多半都是提及在時間向度上的優化,但卻少提及空間配置上的優化,但其實流程未變,只要空間位置「順手」,仍然可以提升工作效能至一定程度。最有趣的例子是我們在第二次體驗時,因為採取的策略的原因,使得上游的工廠的「團隊成員」數十分龐大,但空間位置有限的情形下,如何充分利用有限的空間,便是很重要的一件事情。

而我負責的工作是兩間工廠的聯絡長指揮調度,需要工作的空間不大,也並非隨時隨地都需要這個空間,因此我其實是和某一位調度組的調度員(負責在我鄰近區域一個車軌轉轍器的撥弄)「共享」一個空間,有60%的時間我要使用到桌面,40%的時間,我則退讓出來好讓他可以撥弄轉轍器,並且兩人從互相制肘到後來自然而然形成一種節奏,其實解決在「空間」上的優化問題是我們這個策略得以成功的一個重要關鍵呢!

希望下次還有機會可以上到其他優質好課!

特別感謝 潔西卡的專業流浪 授權刊登(以上是學員上完《流程設計與跨部門溝通》的真實心得)

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