512目標管理與團隊績效 – 統整OKR與KPI的有效實務(8PDU)

實際效益

課程簡介

在企業顧問領域多年，我們接觸過國內外無數的團隊，如果要問有沒有單一原因，造成團隊績效是優異還是平庸？答案毫無疑問是「目標的一致性」：所有表現優異的團隊，不管成員個體差異有多大（專業、個性、國籍、文化），都能同心一致朝共同目標邁進；而表現不佳的團隊，則不論成員有多麼相近（甚至來自同個家族），卻因為組織目標與個體目標不一致，導致力量相互抵銷，組織像多頭馬車橫衝直撞，大家的確有付出，整體上卻沒有滿意的回報。

這就是為什麼已故管理大師 彼得.杜拉克在六十多年前率先提出「目標管理」的概念之後，幾乎所有企業都將設定組織目標並與個人任務連結視為企業管理最重要的手段。為了讓目標能被量化追蹤，企業也熱烈地擁抱KPI（關鍵績效指標）這個工具，作為考核員工績效，促進目標達成的工具。

KPI立意雖好，但畢竟組織由個人所構成，人性時常會凌駕於規則導致工具失效。例如傳統KPI制度常被詬病的一點，就是「流於形式化」！在團隊並沒有真心認同組織目標之前，純粹以KPI作為績效考核的標準，等於促使員工「抄捷徑」滿足漂亮的KPI數字，但實際上的作為卻違背了整體目標。

例如一家電商主管以「網頁停留時間」作為網站開發人員的KPI，在只問數字，不問過程的粗糙管理下，開發人員只好把網頁介面弄得很複雜，每位造訪者為了獲得想要的資訊，得花更多時間在網頁上瀏覽，「停留時間」確實增加了，但卻導致使用者滿意度急速下降，客戶流失。

KPI的另個問題，就是指標不容易定義。對於以硬體生產為主的製造業來說，工作產出多屬有形實體，KPI或許不難制定。但對於以知識、服務、軟體、創意為主的產業來說，工作成果多屬「無形」的，KPI就不是那麼好用！這也就是近年來，像是Intel、Google、LinkedIn這些跨國企業都紛紛改採OKR（Objectives & Key Result，目標與關鍵成果）作為新一代目標管理的框架。

OKR與KPI都是為了達成團隊目標而設立的管理架構。但OKR成功彌補了KPI的缺陷。OKR並非用來考核員工績效，而是透過主管與團隊成員對等的溝通，共同制定目標（Objectives）與關鍵成果（Key Results），讓每個人「保持專注」在最重要的任務上，加速團隊整體目標的達成，同時激發員工的自主管理，專注累積自己的關鍵成果（KR = Key Results），建構成就感與工作動機，而非僅僅為了滿足上級要求的KPI數字而被動性地交差了事。

近年來國內也掀起一股OKR的風潮。除了書店出現數十本有關OKR的書籍，坊間也看到不少OKR的課程。OKR受到關注是好事，但身為管理顧問的我們也開始擔心，這會不會又是一波「特效藥」風潮：以為公司導入OKR就可以取代舊的管理手法，解決一切管理上的問題！

這就是大人學想要開設這門課程的原因：我們相信，擁有強健體質的企業，就像擁有健康身體的個人一樣，不可能只靠某種藥物或是方法就能達成。一定是在日常活動中就能保持多面向的「平衡」，這仰賴於管理者對組織流程的了解，並且正確地運用管理工具，逐步針對公司文化與產業生態進行客製微調，才能建立一個目標一致的緊密團隊。當多數課程為了行銷大力「神話」OKR並「魔化」KPI的時候，我們希望給所有管理者一個更「全局」的思維，讓企業大船更平穩更專注地駛向目標。

大人學的課程一定強調「實作」，沒有大量現場經驗背書，只能稱作「說書」而非「課程」。在國內會講OKR的人容易找，但真正有設計與執行經驗的人屈指可數。大人學非常幸運地邀請到曾任職於大型ERP顧問公司海外事業群總經理的李君婷（Elva Lee）來開設這門課程。超過20年企業經營實務經驗，並超過8年的時間親自指導數十家企業客戶導入目標管理、KPI設計與OKR架構，她會從一個執行者的角度來為大家解答以下這幾個問題：

1. OKR到底是什麼仙丹妙藥？Google可以我們也可以嗎？
2. OKR與KPI到底要如何選擇？哪個比較適合我的團隊？
3. 公司已經有KPI了，現在導入OKR會不會產生衝突？
4. 團隊成員對公司的目標擺出事不關己的態度，有解法嗎？
5. 主管本身對目標制定似乎不太在行，很空泛，該怎麼辦？
6. 公司導入KPI後，不但效率沒提升還衍生額外問題，怎麼辦？

為了讓增加學習上的「帶入感」與「沉浸感」，君婷老師取材過去的真實經驗設計了四個職場個案，涵蓋「公司層級」、「部門層級」與「個人層級」，幫助學員身歷其境深度學習。

個案1（公司層級）：高特公司的危機（上）

• 探討公司經營的關鍵績效指標KPI
• 透過練習辨識KPI的誤區，並總結出「好的指標」該具備的條件

個案2（部門層級）：高特公司的危機（下）

• OKR的管理思維
• OKR展開的五個步驟
• 主管分析「真因」的方法
• 正確定義有效的OKR

個案3（部門層級）：經理群的煩惱

• 如何處理跨部門間的目標衝突
• 因職能不同所衍生的衝突與難題
• 如何平衡組織內的目標與職責
• 將目標與關鍵成果展開成可執行的行動方案

個案4（個人層級）：阿凱的難題

• 有了行動方案，該如何執行才有效

最後，為了讓所有學員都能把知識「打包帶走」，幫助大家從「知道」進展到「做到」，老師也設計了實務上非常重要的產出文件，讓學員回到團隊馬上就能開始實踐所學。本課程的產出區分為兩大類，分別是「OKR規劃與控制」與「問題回饋與改善」：

產出類別1（OKR規劃與控制）

1.1 職能指標結構圖
1.2 公司OKR總表
1.3 OKR評分表
1.4 檢討過程必須問的問題集

產出類別2（問題回饋與改善）

2.1 整體目標現況表
2.2 問題真因拆解圖
2.3 改善步驟與執行方案表
2.4 給定新的承諾目標表

適合對象

• 中階主管：需要承接公司經營目標，並拆解為部門目標，帶領團隊達標者
• 團隊領導：想要更有效地帶領團隊，並且更合理地評估工作績效的人
• 企業人資：準備在公司內部導入或推動OKR機制者
• 高階主管：需要制定公司目標、擬定組織運作策略與評估管理人才儲備者
• 企業幕僚：需了解各類管理制度的適用性，以便提供主管決策參考者
• 個人工作者：想要晉升管理階層，提升自我管理能力者

不適合對象

• 工作經驗低於三年者，較難融入討論與了解企業生態，收穫可能有限。
• 純粹想聽概念與故事，不願意實作者。由於課程含小組個案演練，會需要所有人投入。

課程大綱

課程共計8小時，包含4大課程主軸，4個職場情境案例與8項管理產出
全程參加者可獲得結業證書，以及專案管理學會（PMI）認可的學習點數（PDU）
PDU Allocation（ Ways/Working:1｜PowerSkills:3｜Business:4 ）