【課後心得】目標管理與團隊績效 / 中階主管如何做好「承上」、「轉換」與「啟下」?
![【課後心得】目標管理與團隊績效 / 中階主管如何做好「承上」、「轉換」與「啟下」? 【課後心得】目標管理與團隊績效 / 中階主管如何做好「承上」、「轉換」與「啟下」?](/images/backend/article/95a124cfbbad1caeab19f9191c38b24a.jpg)
績效管理的雖然是「事」,可做績效的是「人」。
作者 / Jessica Tsai
前一陣子上了李君婷老師的【目標管理與團隊績效—統整 OKR 與 KPI 的有效實務】。這堂課足足 8 小時上好上滿(6 點之後仍然有很多人留下來問問題,也是少數幾門我堅持一定要吃掉下午茶蛋糕來補充血糖的課程),分享當日課程的心得體會(結果我打開行事曆一看居然是三月份的事情~掩面~)。
績效考核勞師動眾,但為何無效?
這堂課的一開始,討論「績效考核勞師動眾,但為何無效?」。我們小組討論到的有:
1. 忽略校準而斷鍊
公司策略打高空,中層主管跟老闆領到數個模糊的目標,需要「揣摩」上意;而到了基層承辦,承辦人可能不知道這對自己有何意義,或者根本領到一個不對的目標。
2. 缺少誘因而走調
一種是缺乏誘因,因此挑簡單好做的做。辦理講座跟訓練,理應要考核學習成效如何,但這太困難了,那就訂個場次數、完課人數跟滿意度比較簡單好做;又或是提供了誘因卻弄巧成拙。想要鼓勵創新,結果最後都交給提出建議的人攬下任務,反而是懲罰提出創新點子的人。
3. 虛應機制而空設
像是績效評等與績效表現沒有連動(例如考績輪流打),員工會覺得績效根本就是玩假的;又或是員工一直自我感覺良好,等到年底考核時才發現代誌跟他想的不一樣!又或是研發部門,聽了老闆的話勇於嘗試挑戰艱困的任務,但到了年底卻沒有取得階段性的成果,這樣績效該如何評斷?
4. 本位主義而受阻
有時候部門之間的目標,若沒有經由跨部門會議的討論,部門目標彼此之間是可能存在衝突與矛盾的。
課程不會陷入 KPI 及 OKR 的細節或兩者比較喔!
這些績效管理上的挑戰,上完課後是否會獲得不一樣的看見?
正當以為課程從此走入 KPI 或 OKR 的內容細節時,但其實一整天的課程實作下來,雖然我們會使用「O」(目標)及「KR」(關鍵成果)的概念去操作練習,但其實課程並沒有進入 KPI 及 OKR 的比較細節喔!
那這門課的核心是什麼?我的解讀是,
以中階主管為中心,思考在管理績效中面臨的困境、認知、責任及準備
績效管理的雖然是「事」,可做績效的是「人」。
這門課程的核心,我體會到的是,這門課處理的不是冰山表面的,該使用 OKR 還是 KPI 的爭辯比較。
這門課程更是往冰山底下挖掘,企圖從主管的管理甚至是組織的制度著手,來處理績效管理更根本的權責不清或目標斷鍊等問題。我最喜歡的設計,是這門課很務實地從中層(部門)主管的角度出發,當其在應對龐雜眾多的利害關係人時,面對績效管理常見的 3 個困境時,應該要具備哪些認知?需要承擔哪些責任?以及可以如何積極做準備?
這 3 個困境如下。
1.【承上】如何對齊上層的真正需求
2. 【轉換】如何將組織目標轉換為部門目標,必要時進行跨部門溝通與整合
3. 【啟下】如何與部屬討論行動方案,並在過程中提供回饋並改善績效
這 3 個困境,本質上都是在管理目標,係在組織不同層級的目標管理。
因為【績效】,來自於【精準聚焦目標】 X 【共識績效檢核】 X 【正向回饋追蹤】,三者的交互作用。
因此,無論組織使用哪一套績效管理制度,或甚是 OKR 及 KPI 混搭,都能夠在這門課程中獲得啟發與看見。
分別記錄我在【精準聚焦目標】、【共識績效檢核】及【正向回饋追蹤】3 階段,感受最深刻的一個概念。
精準聚焦目標—【以策略思維「轉換」上層目標】
我們都知道中階主管承上啟下,但在上下承接的過程中,必須要經過「轉換」,否則這就只是傳聲筒罷了。
一開始中階主管會從老闆那裡領到一組目標,有些目標特別重要,有些目標老闆沒有講出深層的需求,因此,主管就必須「通達翻譯」+「揣摩上意」,將領到的目標進行「轉換」,也就是運用策略思維,正確理解老闆的深層需求,並訂出適合的部門目標。
過程中老師舉的例子很經典,老闆表面說的,跟實際內心想的,中間轉折了好幾層。這個推敲的過程也不是憑空猜測,很大一部分是從老闆平日的言行中觀察體會來的。
而目標除了要能夠支持高層的策略之外,還要能在務實之下,訂出具有挑戰性的目標。而我覺得有兩個很重要的提醒。
首先,專案中的目標,要能夠在【品質】、【完工】及【效率】三向度中取得平衡。例如,我們將重點擺在追求效率,績效指標檢視的也是跟效率相關的指標,這時第一線執行的員工,有可能追求達標,而忽略了品質的控管。
另外,課程的進行是由一個大型的案例演練,分階段討論及實作所構成,各組被分配到不同部門,也就開始了大家的本位主義、互相指責。在這個演練中,特別感受到即使各部門訂有部門目標,但跨部門的會議討論,進行更高層級的整合,經由討論及對話凝聚共識,這件事情非常關鍵重要。
共識績效檢核—【對衡量方法及達標程度的標準有共識】
這一階段的實作是以 OKR 的操作為主,提供的表格有許多欄位要填寫。我覺得連表格內的欄位順序以及如何正確填寫都很有門道(例如:「目標」欄位該放在表格中的哪一欄位?「目標的負責人」該如何填寫?)。
其中這張表讓我最有感的,倒不是這張表中的目標及關鍵成果怎麼填寫(某種程度,「目標」在前一階段已經完成),而是這些目標及關鍵成果(其它績效指標亦然),該如何具體「被認定」及「被衡量」。
例如「交貨期」的計算,是從顧客打電話開始算?從採購下訂單開始算?還是商品裝上貨運開始算?但重點不是哪一種算法是正確的,這有可能因為專案性質或產業別或公司而有不同的做法,重點應該是該專案團隊內的成員們,是不是都清楚知道在這個專案裡的「交貨期」是如何認定。
除了衡量方法要有共識,另一重點則是「達標程度」或「達標率」的判別標準也要有共識。另外一門課【專案監管的系統思考與規則設計】(其實就是昨天才上完課),對於如何報進度達標與否有更深入的討論。我才發現,光是一個專案的進度報告,竟然就有這麼多種「水很深」的報告方式,如果只看數字報表,而不知道計算規則及標準,再加上人性使然(就是不想一直被老闆釘在牆上),就很有可能直到最後一刻才發現專案出現很大的危機。
正向回饋追蹤—【績效管理不只是重結果的展現,更重要的是在過程中的部屬培育】
績效管理不能僅是重視結果及報表數字,更重要的是專案進行的過程中,主管能夠與團隊成員之間,就績效這件事情,除了例行的進度會議之外,還能夠以個別對話的形式,在對話過程裡,讓部屬了解到自己有些做得好的地方,又有哪些地方未來可以改善。在達成績效過程中的部屬培育,才是績效管理更積極的意義。
我很喜歡課程裡提到的「主管日誌」的概念。
主管日誌中值得記錄的事件,可以是重要專案發生的特殊事件,值得學習的事件,更可以是讓自己有情緒的事件,這除了是績效考核時與部屬面談的客觀線索,更重要的是這是主管透過反思,讓自我逐漸成長強大的重要工具,日積月累,終究可以看到能力的增長。
本文轉貼自:Jessica Tsai
感謝 Jessica 授權刊登。本文為學員上完【512目標管理與團隊績效 – 統整OKR與KPI的有效實務(8PDU)】課程後的真實心得。
本站所有文章未經事先書面授權,請勿任意利用、引用、轉載。