【課後心得】目標管理與團隊績效 / 中階主管如何做好「承上」、「轉換」與「啟下」？

作者 / Jessica Tsai

前一陣子上了李君婷老師的【目標管理與團隊績效—統整 OKR 與 KPI 的有效實務】。這堂課足足 8 小時上好上滿（6 點之後仍然有很多人留下來問問題，也是少數幾門我堅持一定要吃掉下午茶蛋糕來補充血糖的課程），分享當日課程的心得體會（結果我打開行事曆一看居然是三月份的事情~掩面~）。
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績效考核勞師動眾，但為何無效？
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這堂課的一開始，討論「績效考核勞師動眾，但為何無效？」。我們小組討論到的有：

1. 忽略校準而斷鍊

公司策略打高空，中層主管跟老闆領到數個模糊的目標，需要「揣摩」上意；而到了基層承辦，承辦人可能不知道這對自己有何意義，或者根本領到一個不對的目標。

2. 缺少誘因而走調

一種是缺乏誘因，因此挑簡單好做的做。辦理講座跟訓練，理應要考核學習成效如何，但這太困難了，那就訂個場次數、完課人數跟滿意度比較簡單好做；又或是提供了誘因卻弄巧成拙。想要鼓勵創新，結果最後都交給提出建議的人攬下任務，反而是懲罰提出創新點子的人。
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3. 虛應機制而空設

像是績效評等與績效表現沒有連動（例如考績輪流打），員工會覺得績效根本就是玩假的；又或是員工一直自我感覺良好，等到年底考核時才發現代誌跟他想的不一樣！又或是研發部門，聽了老闆的話勇於嘗試挑戰艱困的任務，但到了年底卻沒有取得階段性的成果，這樣績效該如何評斷？
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4. 本位主義而受阻

有時候部門之間的目標，若沒有經由跨部門會議的討論，部門目標彼此之間是可能存在衝突與矛盾的。
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課程不會陷入 KPI 及 OKR 的細節或兩者比較喔！
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這些績效管理上的挑戰，上完課後是否會獲得不一樣的看見？

正當以為課程從此走入 KPI 或 OKR 的內容細節時，但其實一整天的課程實作下來，雖然我們會使用「O」（目標）及「KR」（關鍵成果）的概念去操作練習，但其實課程並沒有進入 KPI 及 OKR 的比較細節喔！

那這門課的核心是什麼？我的解讀是，

以中階主管為中心，思考在管理績效中面臨的困境、認知、責任及準備

績效管理的雖然是「事」，可做績效的是「人」。

這門課程的核心，我體會到的是，這門課處理的不是冰山表面的，該使用 OKR 還是 KPI 的爭辯比較。

這門課程更是往冰山底下挖掘，企圖從主管的管理甚至是組織的制度著手，來處理績效管理更根本的權責不清或目標斷鍊等問題。我最喜歡的設計，是這門課很務實地從中層（部門）主管的角度出發，當其在應對龐雜眾多的利害關係人時，面對績效管理常見的 3 個困境時，應該要具備哪些認知？需要承擔哪些責任？以及可以如何積極做準備？

這 3 個困境如下。
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1.【承上】如何對齊上層的真正需求

2. 【轉換】如何將組織目標轉換為部門目標，必要時進行跨部門溝通與整合

3. 【啟下】如何與部屬討論行動方案，並在過程中提供回饋並改善績效

這 3 個困境，本質上都是在管理目標，係在組織不同層級的目標管理。

因為【績效】，來自於【精準聚焦目標】 X 【共識績效檢核】 X 【正向回饋追蹤】，三者的交互作用。

因此，無論組織使用哪一套績效管理制度，或甚是 OKR 及 KPI 混搭，都能夠在這門課程中獲得啟發與看見。​

分別記錄我在【精準聚焦目標】、【共識績效檢核】及【正向回饋追蹤】3 階段，感受最深刻的一個概念。

精準聚焦目標—【以策略思維「轉換」上層目標】

我們都知道中階主管承上啟下，但在上下承接的過程中，必須要經過「轉換」，否則這就只是傳聲筒罷了。

一開始中階主管會從老闆那裡領到一組目標，有些目標特別重要，有些目標老闆沒有講出深層的需求，因此，主管就必須「通達翻譯」+「揣摩上意」，將領到的目標進行「轉換」，也就是運用策略思維，正確理解老闆的深層需求，並訂出適合的部門目標。

過程中老師舉的例子很經典，老闆表面說的，跟實際內心想的，中間轉折了好幾層。這個推敲的過程也不是憑空猜測，很大一部分是從老闆平日的言行中觀察體會來的。

而目標除了要能夠支持高層的策略之外，還要能在務實之下，訂出具有挑戰性的目標。而我覺得有兩個很重要的提醒。

首先，專案中的目標，要能夠在【品質】、【完工】及【效率】三向度中取得平衡。例如，我們將重點擺在追求效率，績效指標檢視的也是跟效率相關的指標，這時第一線執行的員工，有可能追求達標，而忽略了品質的控管。

另外，課程的進行是由一個大型的案例演練，分階段討論及實作所構成，各組被分配到不同部門，也就開始了大家的本位主義、互相指責。在這個演練中，特別感受到即使各部門訂有部門目標，但跨部門的會議討論，進行更高層級的整合，經由討論及對話凝聚共識，這件事情非常關鍵重要。

共識績效檢核—【對衡量方法及達標程度的標準有共識】

這一階段的實作是以 OKR 的操作為主，提供的表格有許多欄位要填寫。我覺得連表格內的欄位順序以及如何正確填寫都很有門道（例如：「目標」欄位該放在表格中的哪一欄位？「目標的負責人」該如何填寫？）。

其中這張表讓我最有感的，倒不是這張表中的目標及關鍵成果怎麼填寫（某種程度，「目標」在前一階段已經完成），而是這些目標及關鍵成果（其它績效指標亦然），該如何具體「被認定」及「被衡量」。

例如「交貨期」的計算，是從顧客打電話開始算？從採購下訂單開始算？還是商品裝上貨運開始算？但重點不是哪一種算法是正確的，這有可能因為專案性質或產業別或公司而有不同的做法，重點應該是該專案團隊內的成員們，是不是都清楚知道在這個專案裡的「交貨期」是如何認定。

除了衡量方法要有共識，另一重點則是「達標程度」或「達標率」的判別標準也要有共識。另外一門課【專案監管的系統思考與規則設計】（其實就是昨天才上完課），對於如何報進度達標與否有更深入的討論。我才發現，光是一個專案的進度報告，竟然就有這麼多種「水很深」的報告方式，如果只看數字報表，而不知道計算規則及標準，再加上人性使然（就是不想一直被老闆釘在牆上），就很有可能直到最後一刻才發現專案出現很大的危機。

正向回饋追蹤—【績效管理不只是重結果的展現，更重要的是在過程中的部屬培育】

績效管理不能僅是重視結果及報表數字，更重要的是專案進行的過程中，主管能夠與團隊成員之間，就績效這件事情，除了例行的進度會議之外，還能夠以個別對話的形式，在對話過程裡，讓部屬了解到自己有些做得好的地方，又有哪些地方未來可以改善。在達成績效過程中的部屬培育，才是績效管理更積極的意義。

我很喜歡課程裡提到的「主管日誌」的概念。

主管日誌中值得記錄的事件，可以是重要專案發生的特殊事件，值得學習的事件，更可以是讓自己有情緒的事件，這除了是績效考核時與部屬面談的客觀線索，更重要的是這是主管透過反思，讓自我逐漸成長強大的重要工具，日積月累，終究可以看到能力的增長。

本文轉貼自：Jessica Tsai

感謝 Jessica 授權刊登。本文為學員上完【512目標管理與團隊績效 – 統整OKR與KPI的有效實務(8PDU)】課程後的真實心得。